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企業進行精益變革時請特別關注組織結構變革

       制造型企業的精益生產導入,常見的推進方式,是先對管理層進行精益變革理念培訓,然后根據對企業進行價值流診斷以及精益成熟度診斷的結果,擬定改進計劃和目標,成立精益改善團隊,搞個啟動大會造個勢,然后就開始風風火火開始精益的變革之旅。這種套路已成為當前精益咨詢方法的主流。
       能否站在高角度來看待企業的問題,從產業鏈的競爭態勢來分析如何讓精益推進活動符合企業的長期發展戰略,讓企業的管理活動跟經營活動打造成統一的整體,讓內部管理能力的升級轉變為企業外部的核心競爭力,取得資源和商權維持企業的長久運作。丹納赫的DBS,博世的BBS,從單純的生產運營系統(?PS)升級為企業業務管理系統(?BS),就很能說明問題。
       但是不管理解到哪個程度,我們企業在進行精益推進過程中,還是必須將所有的認知轉變為實踐活動,才能讓精益思想落地生根,進而演變成企業文化。這里想重點強調下組織結構變革在精益變革中的重要性。
       精益變革的過程,也是企業組織變革的過程。她不僅僅是新的生產方式的引入,包括組織結構、工作特性、人員因素、組織間關系的適配性變革,而后者對精益生產的成功實施重要。在這個變革過程中,我們通常會先進行硬件布局調整,將企業原來的功能型布局調整為流線化布局,并且,會做一些工藝改變以及5S,可視化,標準作業等配套措施,將這種改變后的流程形成各類文件固化下來。過程中也會搭配很多人員的教育訓練,確保流程暴漏問題后,人員具備相應的能力去解決這些問題,進而實現安定化,均衡化生產。但是僅僅這樣,是不夠的,這種變革推進到一定時候時,需要顧問進一步協助企業去進行組織結構的變革。
       精益變革的過程,是利益重新分配的過程。組織結構的調整,就是透過管理層次,規章制度,集權程度的改變,來搭配這種利益重新分配的調整,以確保我們的組織結構跟新的生產方式相適應。
       傳統的大批量生產模式,組織結構是一種功能性組織,基于勞動分工,采用的是金字塔式的遞階控制結構。一個車間主任跟一線工人之間,就有很多個層級。這種組織結構,典型的特征就是員工的分工很細,工作單調,很少接受培訓,技能單一,被動接受上級工作安排,計件制等。比如下面這家公司加工車間的組織結構。
       精益生產模式下的組織結構,是流程化組織。組織結構是基于小組工作方式,取消了中間管理層的扁平結構組織,結構簡單。但是,在這種組織結構的后面,是企業需要對員工進行多能工培養,讓員工工作豐富,通過授權實現自主管理。如果上面這家公司的組織結構調整為如下,是否好呢?這樣一調整,就會發現主任,班長,操作工的工作職責以及需要掌握的技能就跟之前完全不一樣。
       這方面,看看軍隊組織結構的調整就知道了。原來的組織結構,一打仗,大家就喜歡玩斬首行動。現在呢,每個小分隊都功能齊全,能夠獨立作戰,強調單兵作戰能力。不怕你斬首。呵呵。再看看外資企業,這方面也是遠遠走在我們的前面。比如一個制造工程師,在丹納赫,他需要將他負責的產品從設計,材料采購,入料,儲存,生產,出貨到客戶市場反饋的所有環節都非常了解,并需要負責這個產品整個價值流的改善。而在國內工廠,制造工程師僅僅局限是生產這個環節的制造工程師。比如下面摩托羅拉的案例。看似簡單,但是背后其實有太多的努力。
       總之,在精益變革過程中,我們除了要關注流程以及人員的改變外,也要關注企業組織結構的變化。建立一個以滿足客戶需求為組織導向,以流程為核心,跨越部門壁壘,讓企業高效運作的扁平化的組織機構。以解決企業人浮于事,扯皮推諉的問題;解決企業部門之間脫節,信息不暢的問題;解決每個部門各管一塊的問題;解決企業運營效率低下,成本高的問題;建立以客戶價值為導向的流程管理體系,改變以部門利益為導向的職能管理機制;打破部門界限,讓企業“流”起來。
2019/10/28 16:36:24 506 次

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