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互信是企業推進精益改善活動的基石

       員工是精益管理模式的核心和靈魂。精益推進的過程,歸根到底就是解決人的問題的過程。作為精益推進人員,要研究如何在中國企業成功推進精益管理,就必須在借鑒日本人成功的基礎上,同時對我們中華民族的很多特性進行深刻地探究,有側重點地在精益推進過程中進行行為引導。
       比如有網友寫的中國人的劣根性,雖然偏激,但有助于我們認識缺點,并正向思維。正是正視這些缺點,才能使我們有多的成長空間。很多外企在中國設立的企業精益推行的比在他們本國還好,就說明了我們國人也很出色,甚至可以比外國人做得好。
       在這些缺點之中,個人認為我們較其他國家的國民存在信任危機。假煙酒,毒牙膏,毒大米,毒奶粉,毒小龍蝦,到處是質量問題,以及周老虎,學歷造假,曹操墓疑云,短信詐騙,傳銷等等事件,讓生活在這樣一個環境的我們,養成了多疑,互相猜忌的特點。動不動謠言四起,比如麻疹預苗事件。需要花費大量的社會資源與成本來消除影響。對我們國家真是個很大的負擔。
       同樣,做為一個推行精益的企業,如果員工與員工之間,管理者與員工之間,部門與部門之間,供應商與企業之間,客戶與企業之間,或者精益咨詢公司與企業之間,互相缺失信任,那么有了問題時肯定就會互相推拖扯皮,做事情考慮的肯定就是個人或局部的利益,而非大家整體利益,解決問題以及消除浪費就無從談起。比如倉庫物料配送到車間,沒有互信,就一定會發生物料清點的行為。互信是精益改善活動的前提和基礎。對一個企業內部來說,只有公司的全體成員在推進精益活動中逐漸形成共同的思維習慣,行為習慣,道德準則,以及共同的價值觀和共同的愿景等內涵,才會促進企業精益文化的形成。
       在精益推進過程中,精益推進者應該有意識地透過一些精益工具來增強企業內部以及企業與企業之間的互信,從而促進企業的精益活動的推進工作。
       1. 精益推進的過程也是人才培養的過程。要建立完善的TWI培訓體系,在員工能力培養方面進行投入,并真正授權給員工去運用精益工具進行工作的改善。特別是基層管理人員,其流動性較基層員工小,并且承擔精益改善活動向基層員工貫徹與落實得重要環節,要加強對他們現場管理能力的培訓力度并適當放權以鍛煉其管理能力。通常,精益型企業基層管理人員的權力大,責任也大。比如,遇到問題必須自己拿出方案,遇到問題必須獨當一面,而非請示。再比如生產管理干部需要親自做工程分析、工序分配、生產線布局、人員安排;而非按照技術部門做的工程分析、工序分配、生產線布局去做,沒有改動權力。只有持續不斷地提升企業員工的工作能力,才能逐漸強化企業體制,從而才能賦予企業員工的權力,才能讓員工為企業創造價值,形成共贏的良性循環。
       2. 搞精益的各種活動,要注意給基層員工與其他人員溝通與展現的舞臺,不要只是精英的舞臺。諸如培訓,員工意見箱,提案改善制度,QCC活動,改善發表,座談會,讀書會以及各種其他競賽活動,我想很多公司推進精益時都會搞這些活動,但實際參加的人員是以中高層人員為主(一定程度也與中國人的相互尊重能力較弱有關)。推進人員規劃這些活動時就要考慮向基層員工傾斜,要想法設法創造機會讓他們能參與進來,增強員工對公司運作方式以及企業文化的認同。比如競賽活動的安排,如果作業員都沒有空閑時間來參加,變相地還是將他們排斥在外。這樣的話,活動再多再精彩,員工還是沒有參與感與歸屬感,怎么會信賴企業在為他們著想。
       另外,這些活動的獎勵(包含物質與精神)要直接、快速、顯眼。我們古人有個故事叫“立木取信”。商鞅任秦孝公之相,欲為新法。為了取信于民,商鞅立三丈之木于國都市南門,招募百姓有能把此木搬到北門的,給予十金。百姓對這種做法感到奇怪,沒有敢搬這塊木頭的。然后,商鞅又布告國人,能搬者給予五十金。有個大膽的人終于扛走了這塊木頭,商鞅馬上就給了他五十金,以表明誠信不欺。這一立木取信的做法,終于使老百姓確信新法是可信的,從而使新法順利地推行實施。員工搞個小改善,獎勵個5元,10元之類,這是好現象,但是請注意鼓勵要正向積極評價,快速響應,讓所有人都看到該員工的努力。比如在隔天的班組早會上直接發現金并表揚就比等到班組月會時才表揚,然后獎金打到工資卡之類的行為好。千萬不要讓員工感覺是變相的“懲罰”,錢不是主要的,享受的是工作的愉悅,是受人尊重,受人佩服的成就感。要讓員工當明星而非小丑。馬斯洛的五大需求理論還是很有借鑒意義的。
       3. 制定一些游戲規則并進行游戲規則的訓練也是建立互信的方式。企業文化也是游戲規則的某種升化。在游戲規則制定方面。比如開會,很多公司就會制定遲到要罰款,不準批評別人等規則。比如對高層主管,會制定定時巡線(廠)規則,要求到現場拉近與員工的距離。還有比如很多咨詢顧問在輔導精益改善時,會要求企業制定不準說負面的話,項目失敗時不準找借口等各種規則。再比如,阿里巴巴講究“直言有諱” 的開會方式就值得借鑒。他們的觀點是:“開會不能總講和氣,越和氣就越微妙。討論事情,雖然難免主觀,但在‘理’字上,總是可以逐步融合并達成共識的。大家出現分歧,有不同的想法時,總要碰撞了才知道差異在哪里,即使求同存異,也明白地知道同是哪里同,異是哪里異。否則,害怕冒犯了別人,也害怕別人讓自己沒面子,表面是和諧了,可實際上大家的心卻越來越生疏。雖然有了觀念的碰撞,但是達成理解,即使表面看起來很激烈,可大家的心卻越來越近了。”
       在游戲規則訓練方面。比如拓展訓練方面,會有很多增強團隊精神的活動。例如四個人背靠背躺在成員身上然后撤去凳子的游戲,如果不互相信賴完全躺在隊友身上,四個人肯定跌成一團。再比如,制造中解決問題的訓練機制。選定某個曾經發生的重要問題做為主題,總經理親自主持召集各部門主管進行。需要做到不得提他部門的字眼,不能提主動性判斷的詞語。比如我以為,我想,我猜,大概,也許,可能等。從各個角度分析問題發生的可能影響,不分主次各部門均采取對策,以逐步養成解決問題的思維模式并建立團隊精神。
       4. 可以透過第三方來建立互信。比如推進精益時,如果公司人員對精益推進室人員缺乏信賴,找咨詢公司協助就是種方式。外來的和尚好念經,同時咨詢顧問的頭銜容易讓企業員工接受精益的知識與觀念。再比如,工廠與供應商之間進行物流優化,就可以透過第三方物流公司來進行VMI方式的操作,再逐漸改變成寄售庫存方式,甚至直接采用Milk-run方式。這個過程既是物流優化的過程,也是雙方互信提升的過程。
       5. 透過信息透明度增強互信。開誠布公這個成語就很清楚說明了信息透明對互信多么重要。精益很強調目視化管理,將公司的方方面面的信息透過公告欄、揭示板、內部刊物等各種方式全方位全透明的展現在員工面前,讓員工很清晰很明白公司的政策,方針以及運營狀況。讓員工清楚自己的努力跟公司業績成長息息相關。比如Epson的CELL現場,就將員工的工位安排,產量推移,質量推移,個人產出績效,多能工等狀況進行了清晰的揭示,讓員工明白現狀與目標的差距以及個人應該努力的方向。精益管理的高境界某種意義上來說就是一目了然的管理。
       6. 透過供應商評級制度以及供應商輔導,強化與供應商之間的互信。目前很多推行精益的企業還沒有做到幫助供應商并與供應商共同成長。如果對供應商質量信賴,可以免去收貨與到貨檢驗環節。如果對供應商準時供應物料有信心,倉庫才敢建立一個較低的庫存水位。同時,透過供應商評級減少供應商數量,也可以增強供應商對工廠的長期互信。總之,為符合JIT所要求的僅在需要時才按照準確數量供應的原則,就必須提高產品的質量和可靠性,并努力改善物料運輸環節的各種問題。從而增加供應商和企業之間的相互理解和信任。
       7. 仔細觀察現場增強互信。深入一線與員工,客戶,供貨商建立直接的聯系。就像政客在競選期間與民眾握手、親吻小孩那樣。要想讓人們信任你,必須先讓人們認識你。讓人們知道你對他們的工作以及感受很感興趣。
       當然,除了以上的方法,人與人交往中的相互平等,真誠與坦率以及融洽的企業氛圍等,都會有助于加強互信關系的建立。總之,互信的成功構建是精益改善活動成功推進的重要保障,是一個長期的過程,需要個人、企業、供應商之間的共同努力。精益推進人員需要充分運用各種方式方法去努力促進互信關系的建立,營造良好的改善氛圍,從而推動精益活動的持續前進。
       (注:此文寫于2010年9月10日)
2019/10/29 08:52:19 744 次

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