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解讀財務利潤表中的精益誤區

       在高德拉特四步曲之一《絕不是靠運氣》一文中有如下一段話,
       “我沒和他們共進午餐,我需要時間思考。唐納凡已將庫存量減少了五十天,而且還會再繼續減下去。在營運上這絕對合理,但卻存在一個問題,一個大問題:減少成品庫存對公司的價值在短期內會有不良的影響。
       在會計帳面上,成品是以其成本來作帳,即經由成本會計算出的成本。這表示成品庫存不是以原料價值作帳,而是以原料加工附加價值(即人工及其他開支)來作帳。我們減少成品庫存的同時,也會減少附加價值,自然也就會降低公司的價值。
       我試著算出唐納凡公司的數字。他大概會減少五十天的庫存量。他的公司現在每年的銷售量大概在一億八千萬美元左右,那五十天的銷售量即代表大約二千五百萬美元。不過,在會計帳面上,我不會看到存貨減少了二千五百萬美元的記錄,因為會計簿上用的是成本價而不是銷售價。我大概會看到存貨減少了一千七百萬美元。而對利潤的影響呢?我得從這個數目減去我所付出的原材料費,即差不多七百萬。我的天,他的損失會增加一千萬美金!
       我試著不要太驚慌。當然,這些都只是帳面上的數字,成本會計造成的歪曲現象;以后可以用真正的金錢彌補過來,可以從減少過期品省下來的錢,以及希望從增加的銷售中彌補過來。但是我如何向可能的買主解釋這一切呢?即使他全部了解,他也會裝作不了解,因為這正好給他一張殺價的王牌。”
       有好幾個看過這本書的朋友都問我,怎么理解降低庫存反而減少了公司的利潤?成本會計到底出了什么問題?精益管理方式是否對有些企業不適用?
       要解釋這些問題還是比較糾結的。我開始只是給他們解釋這是個將庫存轉化為現金流的過程,現有的成本會計方式有些弊端。考慮到傳道授業解惑的神圣職責,還是有必要將這個問題講清楚。很慚愧雖然專業是會計,但是大部分內容都還給學校了。只好借鑒下河田信老師編著的《豐田管理方式》中的一個財務報表計算模型來進行簡要說明。
       財務報表模型:
       1. 導入精益的第一年度,原材料庫存減少10%,半成品庫存降低30%,產品庫存減少40%,經費支出減少6%。
       2. 導入精益的第二年度,原材料庫存減少30%,半成品庫存降低50%,產品庫存減少60%,經費支出減少10%。
       單純從報表解讀,可以得到以下結論:
       1. 導入精益改善的第一年度,產品庫存減少40%,產品制造成本不變,銷售成本增加,造成銷售利潤降低20%。但是現金流從300增加到318,并且在持續增加。
       2. 導入精益改善的第二年,銷售利潤出現反彈,實現利潤10%左右的增長。

       從推行精益管理方式的現實意義來看,如何正確看待利潤表,有著深刻的意義
       1. 精益改善的過程,透過物與信息的暢流,將庫存轉變為現金,加快了資金的增值速度,在現金為王的時代這甚至能決定企業的生死。從管理的角度,企業人員應該從單純看損益表轉向關注過程,關注現金流。
       2. 精益14項基本原則“理念”篇講到“管理決策必須以長期理念為基礎,即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜”。精益推進是個長期的過程,不能因為看到第一年利潤下滑,就對精益管理的推進產生質疑與搖擺的心理。要讓企業清楚,利潤報表只是個結果,缺乏對過程的解讀。有了正確的經營方向,運用精益思想扎實推進各項管理活動,利潤就自然而然有了。
       3. 經營與管理的正確認識。企業的價值是從哪里來的?價值是在外部產生的,不是內部活動帶來的,只有內部活動被客戶所認可,才能有價值。經營的活動是對外的活動,管理的活動是對內發生的活動,經營的邏輯是以結果為導向,管理的邏輯是以過程為導向。企業的老板以及經營委員會的人盯經營指標是對的,其他管理人員應該盯管理指標。
       (注:此文寫于2011年6月29日)
2019/10/29 09:15:33 519 次

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